Вчера закончил читать неплохую по своему содержанию и подаче книгу – «Менеджмент», Брайана Трейси и издательства Манн-Иванов-Фербер. Книга настолько содержательна, что уже вчера вечером я не поленился записать впечатления от нее в блокнот, а теперь делюсь ей с вами.

Брайан Трейси

Брайан Трейси, книга Если бы я начал с чтения биографии автора, то вряд ли бы стал читать книгу. Даже если почитать биографию на том же сайте МИФ, то перед нами очередная типичная «история успеха». Родился в небогатой семье, работал разнорабочим, потом устроился «обычным продажником», через два года стал вице-президентом и вуа-ля – начал делиться своим опытом с окружающими. Больше всего это напоминает истории тех, кто нынче продает за 5 000 рублей зип-файлы с рецептами, «как стать миллионером не выходя из дома». Так и здесь – абсолютно непонятно, где и кем он там работал. Сейчас этот гражданин действительно является президентом компании. Президентом компании именно себя, а компания занимается консалтингом. Мутная, в общем, история. Но я биографии читаю редко, и не в первую очередь, потому и книгу не отбросил на старте.

«Менеджмент» Брайана Трейси

Книга небольшая – всего около 100 страниц моего 8.3 дюймового планшета LG. В этих ста страницах 18 глав, название которых – уже законченная мысль. Главы не связаны между собой, так что можно выбирать интересующую тему и читать её раскрытие внутри главы. Я прочитал все.

Написано хорошо – здесь привет и переводчикам/редактором МИФа. Читается достаточно легко, но нужно быть в контексте описываемых ситуаций. Например, мне попадалось несколько глав, которые я не понял только потому что не сталкивался с ними в реальной жизни. То есть, если деятельность не связана с менеджментом, от чтения много смысла не будет. У меня когда-то так было с PMBoK – в теории и на практике разные вещи, и подобные книги в разных условиях и воспринимаются иначе.

Человеку вне контекста также может показаться, что советы, описанные в книге очень подходят биографии автора. Это как стандартные советы типа «выйдите из зоны комфорта», «вы просто должны больше зарабатывать». Вполне вероятно, что в объективной реальности все так и есть, но если можешь примерить подобные правила к жизни, то на выходе получаешь как минимум собственные выводы.

Конспект книги «Менеджмент»

Ключ к управленческой эффективности = причина, по которой тебя наняли. То бишь, нужно задать себе вопрос, зачем ты тут, «что ты можешь сделать для страны» и сделать это. В чем твой вклад в общее дело, и какие цели организации ты должен приблизить.

Цели бизнеса

Над каждым менеджером есть менеджер выше, который может решать более глобальные проблемы и видеть картину шире. Цели, к которым идет компания тоже могут меняться – лучше всего проясняет картину периодическое обсуждение этой темы с руководителем. Полезно узнать, какие цели стоят сейчас и что ожидают от тебя для их достижения. Помимо «менеджера выше» есть еще два клиента: заказчик продукта и сотрудники – следует соблюдать и интересы этих клиентов. Любой бизнес создан для заработка денег, так что цели всегда будут крутиться вокруг доходов. Менеджер может стремиться как к повешению рентабельности, так и к снижению издержек. При соблюдении качества и высокого уровня продуктивности.

Цель, менеджмент проектовВ достижении целей помогают стандарты и показатели. Нельзя поразить цель, которую не видишь, так и тебе нужно держать цель перед глазами. Свои цели в контексте достижения цели организации есть и у команды, и информированность команды – твоя ответственности.

Менеджер решает проблемы. А чтобы эффективно их решать – нужно ориентироваться именно на их решение.

Тайм-менеджмент

Для достижения целей полезна концентрация на предмете. Способность фокусироваться целиком и полностью на одном, может сыграть решающую роль. Тайм-менеджмент же – способность контролировать распределение событий во времени. Так, чтобы была возможность концентрации, без отвлечения на второстепенные, либо конкурирующие за внимание вещи.

Брайан Трейси считает, что есть некое правило трёх – когда три задачи делают 90% дел в бизнесе. Мол, нужно выделить сначала эти три задачи, потом выбрать самую важную из них и сконцентрироваться на ней, пока не выполнишь её на сто процентов. Здесь я бы поспорил с автором: не все так категорично, и иногда достаточно выполнить дело, скажем, процентов на 70. Если это сэкономит время, при соблюдении критического содержания задачи.

Тайм-менеджмент сводится к одному вопросу: какое применение времени наиболее эффективно в данный момент.

Ключевые функции менеджмента

Ключевые функции менеджера это планирование, набор персонала, делегирование полномочий, надзор, настройка коммуникации и предоставление информации и измерение результатов работы.

Планирование, управление проектами

С самими показателями спорить не получится – очевидно, что это не то что ключевые функции, это функции, без которых менеджеру нечем будет заниматься. Брайан Трейси рекомендует взять этот список ориентиром к саморазвитию. Собрать каждую функцию в столбик, выставив оценки – от 1 до 10. Затем попробовать увеличить показатели хотя бы на одну единицу за 12 месяцев. Обещает геометрическую прогрессию. И это да, очевидно, что даже если начать осознавать свои ключевые функции и хоть что-то делать для их улучшения, в результате улучшение и получишь.

Мы привыкли, что менеджмент = делегирование и управление. Например, в контексте IT, делегированием называется разбиение работы на составные части, соответствующие специализации специалистов и передача для выполнения.

Управление

Брайан Трейси рассказывает про два метода управления: управление по задачам и управление по отклонениям.

Управление по задачам здесь – когда отдаешь задачу исполнителю, и он ее решает. Второй метод, управление по задачам требует относительно большой вовлеченности менеджера.

Управление по задачам, управление проектами

Управление по отклонениям – когда отдаешь задачу, и вмешиваешься только когда что-то идет не так. Позиция менеджера здесь «обращайся ко мне только если что-то пойдет не так». Лучшая новость при управлении по отклонениям – отсутствие новостей. По сути, это полное делегирование.

Успех руководителя зависит от умения правильно делегировать задачу. Ясность постановки задачи, содержание задачи, ключевые показатели и требующиеся сроки. Чем четче поставлена задача, тем меньше шансов для того, что придется проводить дебрифинг, или устранять последствия неправильно понятой задачи.

Как метод проверки ясности – после брифа попросить исполнителя пересказать задачу. Еще лучше, если он запишет её (если задача передается вербально): передача задач «по воздуху» – лишняя трата времени. Если что-то не записано, то этого и не было никогда. Также запись поможет избежать недоразумений. Как только исполнитель понял и принял задачу, ответственность за её выполнение лежит на нём. А менеджер переключается в режим «надзора».

Мотивация

Мотивационные факторы в компании: вызов, свобода, уважение, радушие, контроль, вкус победы и позитивные ожидания.

  1. Вызов. Человек хочет заниматься делами, которые позволят проявить его лучшие качества и таланты. Важно, чтобы в работе был вызов, способный увлечь исполнителя. Вызов – также задачи, которые чуть сложнее тех, что он делал ранее
  2. Свобода. Людям нравится иметь свободу действий в достижении поставленной цели – это повышает их самооценку. Контроль и вмешательство по мелочам, напротив, демотивируют
  3. Уважение. Чем сильнее сотрудники чувствуют уважение в свою сторону, тем больше они сами уважат вас и активнее выполняют задачи
  4. Радушие. Один из самых важных элементов рабочей среды – фактор дружбы
  5. Контроль. Если даешь сотруднику задачу, а затем забываешь про нее – это деморализует, появляется иллюзия отсутствия важности задачи. Ходом выполнения задачи нужно интересоваться
  6. Вкус победы. Каждый раз, когда сотрудник выполняет порученную ему задачу, и делает это хорошо, он чувствует себя победителем. Это повышает его самооценку и улучшает показатели работы. Задача должна быть выполнима, а каждая последующая – чуть сложнее предыдущей
  7. Позитивные ожидания. Когда ты выражаешь веру в возможности команды, сотрудники пытаются доказать твою правоту. Всегда демонстрируй доверие и убежденность, что команда отлично справится с работой

Это в совокупности ведет к счастью, а те компании в которых сотрудники счастливы, процветают. Если сотрудники чувствую себя комфортно и любят свое дело, они трудятся лучше.

Собственная продуктивность

Одна из целей менеджера – повышение качества работы и увеличение ее полезного действия. Способы повышения продуктивности работы – работать больше, работать быстрее и работать дольше.

Здесь я согласен с автором частично: увеличение скорости и объемов работы не всегда приводит к повышению продуктивности. Задачи бывают бессмысленными в контексте достижения целей проекта, так что не всегда есть польза от большего времени, проведенного в офисе.

  • Работать больше. Занимайся только работой, не отвлекаясь на внешние раздражители – коллег и соцсети. Работай.
  • Работать быстрее. Работай на высоких оборотах, двигайся живее.
  • Работать дольше. Приходи в офис пораньше, уходи позже.

Помни про закон Парето – 20% дел дают 80% результата и делай важное. В определении важного поможет ответ на вопрос, за что тебе платят.

Первой задачей каждый день нужно делать самую неприятную, но самую важную задачу. Это еще называется «съесть лягушку». Задай себе вопрос, что тебе нужно было бы сделать, если бы завтра пришлось уехать из страны на месяц. И сделай это.

Еще один ключ эффективности менеджера – делегирование. Сколько задач можно раскидать по исполнителям – столько и нужно раскидывать. Самому же заняться теми задачами, выполнение которых перепоручить нельзя (то, за что тебе платят).

Встречи и собрания

Собрания съедают ровно столько времени, сколько на них выделено. Нужно иметь четкую агенду (что хотите обсудить) и временные рамки – какое время выделено на встречу. Начинать и заканчивать встречи нужно вовремя.

Также, на встрече должны присутствовать только те люди, чье присутствие необходимо. Иначе ты потратишь время людей, которые могли бы в это время делать дела. Допустимо отпускать людей, чья миссия присутствия на встрече была выполнена.

Встречи – большой пожиратель рабочего времени, и управление ими – критически важный навык руководителя. По ходу встречи, её нужно модерировать.

P.S.

Конспект я писал после завершения прочтения книги – то есть, вспомнил её ещё раз. И отсюда тезисы книги выглядят даже более, чем очевидными. Из разряда таких очевидностей, что про них и говорить не стоит, не то что писать. Но, с другой стороны, а какими должны быть «помогающие» советы? Вещи, не имеющие связи с реальностью, однако, я в конспект не включал.

Комментарии (Facebook)

Posted by Vitaly Salakhmir

Я – менеджер проектов.