Как оно бывает, в январе происходит всплеск самосознания, выливающийся в желание работать, учиться и творить. В этом году на стороне учебы всплеск накрыл волной несколько курсов и целый продакт-акселератор. Среди курсов оказался ПМ-101 — бесплатный курс по управлению проектами от ребят из Project Management Club.

Курс ПМ-101 от Project Management Club

Project Management ClubЭто третий курс от Project Management Club, что я прошел — помимо него был курс по p3express и курс по управлению рисками. ПМ-101 — единственный бесплатный курс по управлению проектами, доступный у ребят. Наверное, это одна из причин, почему я тянул с его прохождением.

Узнал о курсе еще летом: тогда даже некоторый хайп поднялся, еще до его разработки. Сейчас доступны тысячи курсов, платных и бесплатных, и маркетологи сотен организаций борются за то, чтобы на эти курсы хотя бы обратили внимание. Здесь же произошло thinking out the box, и проект курса организовали… как краудфандинг. Итогом этого стали набранные на разработку и запись курса средства, дополнительная предварительная реклама и непосредственно курс — который ты сам можешь пощелкать и пройти. Поступок внезапный, смелый, и кроме всего прочего дающий понимание, что комьюнити все-таки живое.

Конспект курса по управлению проектами ПМ-101

Здесь конспект моментов, которые остались у меня в блокноте — вне зависимости от того, знал ли я о них ранее или нет. Кое-где с моими комментариями. Хронология близка к используемой в курсе.

Зачем изучать Project Management

Как стать менеджером проектовВ своей статье о том, как становятся менеджерами проектов я рассказывал про профессиональный путь и про предмет как отдельную профессию. Но я упустил еще один момент, о котором ребята рассказывают в самом начале курса. Менеджером проекта можно стать внезапно, по обстоятельствам и против своей воли. Например, если у проекта нет выделенного руководителя, но тебя назначают ответственным за его реализацию и результаты.

Не имея никакой базы, ты столкнешься с кучей проблем. Например,

  1. Отсутствие планов
  2. Неумение делегировать
  3. Героизм, направленный не в ту сторону
  4. Итог работы — результат, который никому не нужен

В сфере управления проектами есть авторитетная организация — Project Management Institute. Эта организация разработала свод знаний — PMBoK, и согласно нему, проект — временное явление, направленное на создание уникального продукта, услуги или результата.

В проекте мы управляем

  1. Содержанием (что вообще делаем)
  2. Сроками (когда что произойдет)
  3. Стоимостью (ограничения бюджета влияют на содержание проекта)
  4. Команда (непосредственные исполнители проекта)
  5. Риски (с чем можем столкнуться и как будем это решать)
  6. Выгоды (польза от реализации проекта)

What does Project Manager do, что делает менеджер проектов

Все аспекты влияют друг на друга и управлять ими нужно в комплексе.

Команда проекта

Состав проекта может меняться в зависимости от типа и объема проекта. В отдельных компаниях роли могут называться иначе. Но чаще всего расстановка сил на проекте такая.

  1. Спонсор проекта. Человек, заинтересованный в результатах проекта. Тот, кто сможет выделить на него ресурсы.
  2. Менеджер проекта. Дирижер, который не обязательно в чем-то лучше участников проекта, но должен понимать, кто есть кто и кто что делает. Понимает, как ставятся и принимаются задачи, выстраивается весь процесс. Менеджер проекта помогает команде работать лучше
  3. Поддержка ПМ — ассистент, администратор проекта. Обеспечивает бэк-офис проекта. Тот, кто возьмет на себя небольшие задачи
  4. Консультанты. Те, кто имеют большие познания в тех или иных вопросах. Их можно называть экспертами
  5. Тимлиды. Чем больше проект, тем больше в нем участников и вопросов по работе с командой. Тимлиды — специалисты, которым можно делегировать коммуникацию внутри групп разработчиков
  6. Исполнители проекта. Рабочая группа может расширяться, если в нашей команде не окажется требующихся для выполнения проекта ресурсов.

Команда проекта

Определение содержания проекта

Чтобы успешно реализовать проект, нужно понять что мы хотим сделать и что для этого нужно. Главный вопрос проекта: какую проблему он решает. Ради решения какой проблемы проект был задуман. 

Нужно понять, из каких частей будет состоять проект. Для этого проект нужно декомпозировать на составные части. Информацию о содержании проекта можно получить:

  1. Аналоги
  2. Обязательные требования
  3. Заказчик и пользователь
  4. Команда

Если нельзя получить понимание, из каких частей будет состоять проект, используем метод набегающей волны. Ближайшую перспективу расписываем детально, но дальнейшее — в общих чертах. Детализируем картинку по мере приближения, либо используем гибкий подход, запуская проекты инкрементами (небольшими, но рабочими частями).

Содержание проекта, конспект ПМ-101

Что такое выгоды и как с ними работать

Выгоды = польза, которую получают при достигнутых результатах проекта. То, ради чего затевается проект. Цель можем сформулировать, зная ответ на вопрос “зачем” — для чего мы беремся за проект.

  1. Понять, кто владелец выгод (кто в них заинтересован и может влиять на проект)
  2. Метрики (как будем измерять выгоды)
  3. Сроки реализации (в течении какого срока получим эти выгоды)

Всегда задавай вопрос “какие выгоды мы получим от проекта” — проект только ради них и существует.

Оценка сроков и стоимости проекта

У нас есть несколько путей оценки сроков и стоимости проекта

  1. По аналогам — на примере того, что кто-то уже разрабатывал
  2. Оценка снизу вверх — оценить операции, из которых состоит проект
  3. Оценка сверху вниз — рассчитать, какую общую сумму готовы потратить на проект, и отталкиваться уже от нее
  4. Параметрическая оценка. Определить четкие параметры, которым должен соответствовать проект — оценить их
  5. Анализ предложений. Фильтр предложений выстраивается написанием четкого ТЗ и определением, к кому обращаемся
  6. Экспертная оценка. Подключаем на помощь внутренних и внешних экспертов

Рассчет времени и сроков проекта, курс ПМ-101

Работа с рисками проекта

Риск — неопределенное событие или условие, наступление которого может позитивно или негативно отразится на проекте. Идентифицировать риски лучше при участии членов команды проекта. 

Риски проекта нужно фиксировать и оценивать. Оценку рисков проводим по шкале вероятности/воздействия. Выясняем риски, несущие наибольшую угрозу. После этого определяем стратегию реагирования.

Возможные варианты обработки рисков:

  1. Уклонение
  2. Снижение последствий
  3. Передача риска
  4. Принятие риска
  5. Эскалация

Подробнее о рисках рассказывается в другом курсе Project Management Club — “Как работать с рисками проекта”. Курс запустился в начале февраля 2020.

Резюме проекта

Резюме проекта — его сводный документ, “паспорт проекта”, от которого отталкиваемся при работе.

  1. Название проекта (должно быть понятным)
  2. Цель проекта (для определения можно использовать S.M.A.R.T)
  3. Выгоды проекта (что с него получим, зачем делаем)
  4. Основные требования (что должно быть в проекте)
  5. Сроки (когда нужно сделать проект)
  6. Стоимость (сколько будет стоить выполнение)
  7. Риски, с которыми можем столкнуться в процессе
  8. Роли (кто занимается проектом)

Резюме проекта

В идеале, резюме делает спонсор проекта. Но резюме может составить и РП, который после согласует его со спонсором. Составление резюме должно быть быстрым, чтобы не затягивать процесс старта проекта.

Как расставить приоритеты

Для выявления приоритетов предлагается два метода: MoSCoW и RICE.

Метод MoSCoW — назначение каждой задаче буквы, соответствующей ее приоритету. Соответственно, после расстановки выбираем в работу задачи, которые находятся ближе к M. Методика универсальная, но сама приоретизация должна выполняться либо интуитивно, либо на основании других методов.

Must — что мы должны сделать

Should — стоит сделать

Could — можно сделать

Would — могли бы сделать (но не обязательно)

Вторая методика определения приоритета посложнее — она предполагает коэффициентное отношение и математические операции над коэффициентами для вычисления приоритета задач.

RICE = Reach + Impact + Confidence + Effort

При измерении приоритета с помощью RICE, интересует производная охвата на влияние, на уверенность и на усилия. R * I * C * E. Буквально говоря — что дает задача, умноженное на вложения в ее выполнение. Оценка коэффициентов выставляется от 0.25 до 3. 

(Охват * влияние * уверенность) / усилие = RICE score.

Приоритеты в проекте, курс ПМ-101

Agile и Waterfall

Основных подходов к управлению проектами два: Agile и Waterfall.

Agile — для адаптивных проектов с динамическими требованиями, где частые небольшие изменения, а ценность достигается через частые поставки и обратную связь. Если мы разрабатываем продукт, где все выясняется до начала проекта, но иногда финальный результат получается не таким, как ожидалось. Часть проекта называются инкрементами — частями, потенциально готовыми к использованию после реализации такой части. Новый инкремент создается после согласования и тестирование предыдущего. При таком подходе продукт трансформируется и не всегда совпадает с первоначальными ожиданиями.

Waterfall — для предиктивных проектов, с фиксированными требованиями, одной поставкой и управлением стоимостью.

Agile vs Waterfall, управление проектами в России

Принципы, помогающие реализации проекта

NUPP (Nearly Universal Project Principles или Почти Универсальные Проектные Принципы) — список условных правил, который всегда стоит держать в голове. Правила, подходящие всем проектам, включая свою собственную жизнь.

  • NUP1 — выбирай результаты и истину, а не привязанность. Не привязываться к тому, к чему привык. Главное — результат.
  • NUP2 — береги и оптимизируй энергию и ресурсы. Береги силу, время, находи оптимальные решения, распределяй нагрузки.
  • NUP3 — всегда будь проактивным. Планируй задачи, планируй само планирование, постоянно обновляя план
  • NUP4 — прочность цепи определяется самым слабым звеном. Не дорабатывай то, что работает хорошо. Улучшай то, с чем есть какие-то проблемы
  • NUP5 — Не делай ничего без четкой цели. Не занимайся тем, что не приносит выгоды. Задавай себе вопрос: “зачем я это делаю, действительно ли это нужно”
  • NUP6 — Используй воспроизводимые элементы. Чтобы то, что создаем, мы могли использовать повторно. Например, шаблоны и чек листы.

Отзыв на курс по управлению проектами ПМ-101

Целевой аудиторией курса обозначены начинающие менеджеры проектов — те, кто планирует двигаться в эту сторону. Лично я совсем начинающим его бы не посоветовал — материал куда лучше зайдет в контексте. В случае если ты становишься руководителем проектов поневоле, лучше пройти полноценный курс по фреймворку p3express — по нему проще настраивать процессы. Хорошо курс должен восприниматься и более опытными проджектами — лично я отсюда вынес несколько интересных вещей, плюс вспомнил моменты, о которых в рутине не думаешь. Курс ПМ-101 — золотая жила для тех, кто уже успел освоиться в профессии, но понимает, что может работать лучше. И его бесплатность на качество никак не повлияла — я прошел все три курса, я гарантирую то что качество и содержание соизмеримы.

Комментарии (Facebook)

Posted by Vitaly Salakhmir

Я — руководитель проектов. В управление проектами пришел в 2015 году, спустя год попыток сменить специализацию. На старте из обучающих материалов было несколько курсов, которые никакого толка не принесли и талмуд в виде пятого PMBoK. Почти все познания приобрелись собственным опытом. А так как большую часть времени работал в агентстве, то опыт накапливался просто гигантскими порциями — всего за карьеру у меня было больше пятидесяти проектов. Чтобы сократить путь твоего обучения, существует этот блог. Помогаю разруливать ситуации и разбираться в предмете лично (когда есть время и пока бесплатно) — пиши в телеграм.