Как оно бывает, в январе происходит всплеск самосознания, выливающийся в желание работать, учиться и творить. В этом году на стороне учебы всплеск накрыл волной несколько курсов и целый продакт-акселератор. Среди курсов оказался ПМ-101 — бесплатный курс по управлению проектами от ребят из Project Management Club.
Курс ПМ-101 от Project Management Club
Узнал о курсе еще летом: тогда даже некоторый хайп поднялся, еще до его разработки. Сейчас доступны тысячи курсов, платных и бесплатных, и маркетологи сотен организаций борются за то, чтобы на эти курсы хотя бы обратили внимание. Здесь же произошло thinking out the box, и проект курса организовали… как краудфандинг. Итогом этого стали набранные на разработку и запись курса средства, дополнительная предварительная реклама и непосредственно курс — который ты сам можешь пощелкать и пройти. Поступок внезапный, смелый, и кроме всего прочего дающий понимание, что комьюнити все-таки живое.
Конспект курса по управлению проектами ПМ-101
Здесь конспект моментов, которые остались у меня в блокноте — вне зависимости от того, знал ли я о них ранее или нет. Кое-где с моими комментариями. Хронология близка к используемой в курсе.
Зачем изучать Project Management
В своей статье о том, как становятся менеджерами проектов я рассказывал про профессиональный путь и про предмет как отдельную профессию. Но я упустил еще один момент, о котором ребята рассказывают в самом начале курса. Менеджером проекта можно стать внезапно, по обстоятельствам и против своей воли. Например, если у проекта нет выделенного руководителя, но тебя назначают ответственным за его реализацию и результаты.
Не имея никакой базы, ты столкнешься с кучей проблем. Например,
- Отсутствие планов
- Неумение делегировать
- Героизм, направленный не в ту сторону
- Итог работы — результат, который никому не нужен
В сфере управления проектами есть авторитетная организация — Project Management Institute. Эта организация разработала свод знаний — PMBoK, и согласно нему, проект — временное явление, направленное на создание уникального продукта, услуги или результата.
В проекте мы управляем
- Содержанием (что вообще делаем)
- Сроками (когда что произойдет)
- Стоимостью (ограничения бюджета влияют на содержание проекта)
- Команда (непосредственные исполнители проекта)
- Риски (с чем можем столкнуться и как будем это решать)
- Выгоды (польза от реализации проекта)
Все аспекты влияют друг на друга и управлять ими нужно в комплексе.
Команда проекта
Состав проекта может меняться в зависимости от типа и объема проекта. В отдельных компаниях роли могут называться иначе. Но чаще всего расстановка сил на проекте такая.
- Спонсор проекта. Человек, заинтересованный в результатах проекта. Тот, кто сможет выделить на него ресурсы.
- Менеджер проекта. Дирижер, который не обязательно в чем-то лучше участников проекта, но должен понимать, кто есть кто и кто что делает. Понимает, как ставятся и принимаются задачи, выстраивается весь процесс. Менеджер проекта помогает команде работать лучше
- Поддержка ПМ — ассистент, администратор проекта. Обеспечивает бэк-офис проекта. Тот, кто возьмет на себя небольшие задачи
- Консультанты. Те, кто имеют большие познания в тех или иных вопросах. Их можно называть экспертами
- Тимлиды. Чем больше проект, тем больше в нем участников и вопросов по работе с командой. Тимлиды — специалисты, которым можно делегировать коммуникацию внутри групп разработчиков
- Исполнители проекта. Рабочая группа может расширяться, если в нашей команде не окажется требующихся для выполнения проекта ресурсов.
Определение содержания проекта
Чтобы успешно реализовать проект, нужно понять что мы хотим сделать и что для этого нужно. Главный вопрос проекта: какую проблему он решает. Ради решения какой проблемы проект был задуман.
Нужно понять, из каких частей будет состоять проект. Для этого проект нужно декомпозировать на составные части. Информацию о содержании проекта можно получить:
- Аналоги
- Обязательные требования
- Заказчик и пользователь
- Команда
Если нельзя получить понимание, из каких частей будет состоять проект, используем метод набегающей волны. Ближайшую перспективу расписываем детально, но дальнейшее — в общих чертах. Детализируем картинку по мере приближения, либо используем гибкий подход, запуская проекты инкрементами (небольшими, но рабочими частями).
Что такое выгоды и как с ними работать
Выгоды = польза, которую получают при достигнутых результатах проекта. То, ради чего затевается проект. Цель можем сформулировать, зная ответ на вопрос “зачем” — для чего мы беремся за проект.
- Понять, кто владелец выгод (кто в них заинтересован и может влиять на проект)
- Метрики (как будем измерять выгоды)
- Сроки реализации (в течении какого срока получим эти выгоды)
Всегда задавай вопрос “какие выгоды мы получим от проекта” — проект только ради них и существует.
Оценка сроков и стоимости проекта
У нас есть несколько путей оценки сроков и стоимости проекта
- По аналогам — на примере того, что кто-то уже разрабатывал
- Оценка снизу вверх — оценить операции, из которых состоит проект
- Оценка сверху вниз — рассчитать, какую общую сумму готовы потратить на проект, и отталкиваться уже от нее
- Параметрическая оценка. Определить четкие параметры, которым должен соответствовать проект — оценить их
- Анализ предложений. Фильтр предложений выстраивается написанием четкого ТЗ и определением, к кому обращаемся
- Экспертная оценка. Подключаем на помощь внутренних и внешних экспертов
Работа с рисками проекта
Риск — неопределенное событие или условие, наступление которого может позитивно или негативно отразится на проекте. Идентифицировать риски лучше при участии членов команды проекта.
Риски проекта нужно фиксировать и оценивать. Оценку рисков проводим по шкале вероятности/воздействия. Выясняем риски, несущие наибольшую угрозу. После этого определяем стратегию реагирования.
Возможные варианты обработки рисков:
- Уклонение
- Снижение последствий
- Передача риска
- Принятие риска
- Эскалация
Подробнее о рисках рассказывается в другом курсе Project Management Club — “Как работать с рисками проекта”. Курс запустился в начале февраля 2020.
Резюме проекта
Резюме проекта — его сводный документ, “паспорт проекта”, от которого отталкиваемся при работе.
- Название проекта (должно быть понятным)
- Цель проекта (для определения можно использовать S.M.A.R.T)
- Выгоды проекта (что с него получим, зачем делаем)
- Основные требования (что должно быть в проекте)
- Сроки (когда нужно сделать проект)
- Стоимость (сколько будет стоить выполнение)
- Риски, с которыми можем столкнуться в процессе
- Роли (кто занимается проектом)
В идеале, резюме делает спонсор проекта. Но резюме может составить и РП, который после согласует его со спонсором. Составление резюме должно быть быстрым, чтобы не затягивать процесс старта проекта.
Как расставить приоритеты
Для выявления приоритетов предлагается два метода: MoSCoW и RICE.
Метод MoSCoW — назначение каждой задаче буквы, соответствующей ее приоритету. Соответственно, после расстановки выбираем в работу задачи, которые находятся ближе к M. Методика универсальная, но сама приоретизация должна выполняться либо интуитивно, либо на основании других методов.
Must — что мы должны сделать
Should — стоит сделать
Could — можно сделать
Would — могли бы сделать (но не обязательно)
Вторая методика определения приоритета посложнее — она предполагает коэффициентное отношение и математические операции над коэффициентами для вычисления приоритета задач.
RICE = Reach + Impact + Confidence + Effort
При измерении приоритета с помощью RICE, интересует производная охвата на влияние, на уверенность и на усилия. R * I * C * E. Буквально говоря — что дает задача, умноженное на вложения в ее выполнение. Оценка коэффициентов выставляется от 0.25 до 3.
(Охват * влияние * уверенность) / усилие = RICE score.
Agile и Waterfall
Основных подходов к управлению проектами два: Agile и Waterfall.
Agile — для адаптивных проектов с динамическими требованиями, где частые небольшие изменения, а ценность достигается через частые поставки и обратную связь. Если мы разрабатываем продукт, где все выясняется до начала проекта, но иногда финальный результат получается не таким, как ожидалось. Часть проекта называются инкрементами — частями, потенциально готовыми к использованию после реализации такой части. Новый инкремент создается после согласования и тестирование предыдущего. При таком подходе продукт трансформируется и не всегда совпадает с первоначальными ожиданиями.
Waterfall — для предиктивных проектов, с фиксированными требованиями, одной поставкой и управлением стоимостью.
Принципы, помогающие реализации проекта
NUPP (Nearly Universal Project Principles или Почти Универсальные Проектные Принципы) — список условных правил, который всегда стоит держать в голове. Правила, подходящие всем проектам, включая свою собственную жизнь.
- NUP1 — выбирай результаты и истину, а не привязанность. Не привязываться к тому, к чему привык. Главное — результат.
- NUP2 — береги и оптимизируй энергию и ресурсы. Береги силу, время, находи оптимальные решения, распределяй нагрузки.
- NUP3 — всегда будь проактивным. Планируй задачи, планируй само планирование, постоянно обновляя план
- NUP4 — прочность цепи определяется самым слабым звеном. Не дорабатывай то, что работает хорошо. Улучшай то, с чем есть какие-то проблемы
- NUP5 — Не делай ничего без четкой цели. Не занимайся тем, что не приносит выгоды. Задавай себе вопрос: “зачем я это делаю, действительно ли это нужно”
- NUP6 — Используй воспроизводимые элементы. Чтобы то, что создаем, мы могли использовать повторно. Например, шаблоны и чек листы.
Отзыв на курс по управлению проектами ПМ-101
Целевой аудиторией курса обозначены начинающие менеджеры проектов — те, кто планирует двигаться в эту сторону. Лично я совсем начинающим его бы не посоветовал — материал куда лучше зайдет в контексте. В случае если ты становишься руководителем проектов поневоле, лучше пройти полноценный курс по фреймворку p3express — по нему проще настраивать процессы. Хорошо курс должен восприниматься и более опытными проджектами — лично я отсюда вынес несколько интересных вещей, плюс вспомнил моменты, о которых в рутине не думаешь. Курс ПМ-101 — золотая жила для тех, кто уже успел освоиться в профессии, но понимает, что может работать лучше. И его бесплатность на качество никак не повлияла — я прошел все три курса, я гарантирую то что качество и содержание соизмеримы.
