Как бы не расходилась зона ответственности менеджеров проектов разных организаций, их работу тяжело представить без встреч. Причем, организация встреч, модерирование и фасилитация – одни из самых важных софт-скиллов проджект менеджеров.
Встречи в управлении проектами
Встречи занимают важное место в работе менеджера проектов. Те ребята, которые работают по скраму знают, сколько именно места они занимают. Зачастую встречи превращаются в посиделки без цели – чтобы были. Когда собирается пять человек с одной стороны, десять с другой, и кружат вокруг поставленных проблем без решения на выходе.
Встречи могут быть
- Для передачи задач команде
- С целью синхронизации статуса между участниками проектной команды
- Для открытия и закрытия проекта/этапа проекта (p3express)
- Знакомство с клиентом
- Для принятия задач от клиента
- Для передачи результатов работы, обсуждения статуса
- И еще примерно тысяча поводов встретиться
Чтобы встречи не оказались сливанием времени впустую, должны быть правила, регламентирующие их проведение. Они не должны быть императивными и жесткими, это скорее фишки, которые здорово помогают в работе. Навык проведения встреч – одна из граней профессионализма руководителя проекта.
Время встречи
По поводу назначения времени встречи у меня есть свой собственный загон, который стал привычкой. Они исходят от целей встреч и моих собственного распорядка дня.
Правила всего два
- Встречи, проводимые с целью забрифоваться, забрифовать и подумать проводятся в первую половину дня
- Встречи с целью продать и утвердить проводятся после обеда. Туда же – цели без опеределенной цели. Не понятно, зачем они нужны, но периодически случается и такое
Мой рабочий день начинается в 11 утра, и первые три часа – самая активная его фаза. Когда отдохнувший, приходишь в офис, готовый перевернуть весь мир. Внимание сконцентрировано, мозг работает хорошо. Поэтому это время нужно выделять на самые важные, стратегические задачи: узнать, что нужно заказчику или забрифовать исполнителя на выполнение задач. Брифинг неплохо сочетается с помощью по планированию дня. Это самое эффективное время, потому его достаточно глупо тратить на посиделки с чаем или на раскачку в соцсетях.
После обеда думается не так хорошо – если замечали, процессы как будто замедляются. Работа идет спокойнее, а внезапной нотификации с фейсбука гораздо проще переключить внимание на себя. Эта деталь хорошо играет на встречи с механическими действиями – например, продать проект или объяснить клиенту, почему задачу выполнили так, а не эдак. К тому же, “как выяснили ученые” (с), сытый человек чаще принимает положительные решения, нежели отрицательные. Читай Д. Канемана и пользуйся.
Твои “активные” и не очень фазы дня могут быть в другое время дня – учитывай это при организации переговоров. Важно, что ориентироваться нужно на свои фазы, а не команды, руководства или клиента. Ты – менеджер, и на тебе ответственность за организацию (и отчасти за итоги) встречи. Исключения бывают, частности поведения собеседников тоже нужно калибровать и принимать в учет.
Продолжительность встречи
По собственным ощущениям, продолжительность встреч следует выдерживать в пределах академического часа – 40-45 минут. После этого тяжело сконцентрировать внимание и, как следствие, падает эффективность встречи. Если встреча заведомо займет гораздо больше времени – желательно выделить и запланировать время для перерыва. Как в школе.
Лучше всего контролю продолжительности встречи способствует четко составленная агенда и следование плану встречи. Например, если разговор отклоняется в сторону, нормально поправить собеседников и вернуть в правильное русло. Самая плохая ситуация – когда встреча заняла два часа, но не обсудили и половины из плана встречи.
Второй способ контроля продолжительности встречи – внешние ограничители. Например, через час следующая встреча. Об этом объявляется собеседникам, и время встречи ограничивается часом. Когда люди понимают, что время ограничено и есть дедлайн, они действуют эффективнее.
Роли и поведение на встрече
Поведение менеджера проекта на встрече зависит от обстоятельств и цели встречи. Случаются ситуации, когда менеджер – точка контакта между компанией и клиентом. В этом случае на тебе активная роль в переговорах. Когда происходят переговоры внутри команды точно так же – ты и презентуешь и лидируешь встречу.
В некоторых случаях придется подключать участников рабочей команды. Например, если речь идет о сложных технических вещах, которыми занимался конкретный человек. В таком случае ты просто не сможешь закрыть все вопросы – особенно, если на той стороне техническая команда.
Какой бы формат встречи не имел место быть, на менеджере роль распорядителя, фасилитатора. Самое дурное, что может сделать менеджер проекта – пустить встречу на самотек, отвлекаясь на задачи по другим проектам и находясь в своем ноутбуке. Также ничем хорошим не заканчивается возможность встреч рабочей команды и клиента без твоего участия. Проект точно пойдет не туда, а клиент по итогу еще и поинтересуется, с чего им пункт “управление проектом” в смете.
// эта статья была в два раза длиннее, потому я ее разделил, чтобы не перегружать. Вторая часть посвящена агенде встречи и ее резюме. В онлайне появится как обычно, в ближайший понедельник.
